Evenn y los diagramas de Venn: más allá de la intersección

Dos círculos se superponen. Podemos mirar lo que queda a cada lado, pero es fácil detenerse en el centro: ahí está lo que ambos comparten. La imagen permite reconocer una coincidencia sin perder de vista que existen dos partes distintas.

Es una imagen atractiva para pensar una organización. Buscamos el objetivo que une a dos equipos, el cliente al que ambos sirven, el proyecto que justifica una colaboración. Encontrar algo en común permite empezar una conversación que, de otro modo, podría quedarse en lo que cada parte quiere por separado. El acuerdo importa. La tentación es tomarlo como señal de que también hemos resuelto cómo trabajar juntos.

Esa distancia entre coincidir y trabajar juntos es lo que nos interesa de la semejanza entre Evenn y Venn. Evenn no tomó su nombre de los diagramas de Venn; la asociación apareció después. Esa coincidencia nos ofrece una imagen desde la cual pensar qué ocurre cuando dos partes encuentran una razón para colaborar y, aun así, necesitan entenderse.

Pensemos en un equipo comercial que tiene la oportunidad de cerrar un pedido importante. El cliente necesita recibirlo antes del plazo habitual. Para Ventas, aceptar esa fecha puede ser la diferencia entre ganar el pedido y perderlo. Para Operaciones, cumplirla puede exigir desplazar entregas ya comprometidas con otros clientes. Ambos equipos quieren que la empresa responda bien. El desacuerdo aparece al decidir qué significa responder bien en esa situación.

Recordarles que el cliente está en el centro puede ayudar a sostener la conversación, pero deja intacta una dificultad: atender la nueva oportunidad afecta a compromisos que también importan. Ventas conoce el margen que existe en la negociación; Operaciones conoce la capacidad disponible y las consecuencias de cambiar el orden de las entregas. Cada parte ve algo que la otra necesita considerar.

Si interpretamos esa discrepancia únicamente como falta de alineación, podemos dedicar la conversación a reafirmar un objetivo que nadie estaba discutiendo. Mientras tanto, sigue pendiente decidir qué promesa puede hacerse y qué supone cumplirla. Encontrar la intersección no equivale a comprender la relación.

Por supuesto, hay ocasiones en que basta con recordar el objetivo común. Los equipos pueden tener acuerdos que funcionan, experiencia compartida y suficiente margen para resolver un pedido sin examinar de nuevo toda su manera de colaborar. Hacer explícita cada diferencia también consume tiempo. Una representación sencilla puede ser exactamente lo que una decisión necesita.

La dificultad está en reconocer cuándo deja de bastar. En el pedido que acabamos de imaginar, la fecha solicitada cambia las condiciones del trabajo. El acuerdo sobre la importancia del cliente sigue vigente; lo que necesita atención es la manera en que una nueva promesa afecta a quienes deben cumplirla. Insistir en lo compartido no resuelve esa pregunta.

Además, las diferencias entre los equipos no son solo una dificultad que haya que superar. En este caso, permiten que la decisión tenga en cuenta tanto una oportunidad comercial como la capacidad de responder por ella. Si para estar alineados uno de los equipos tuviera que dejar de aportar su criterio, el acuerdo podría conseguirse a costa de entender peor la situación.

Esto también ayuda a pensar una colaboración entre empresas. Una puede buscar en otra una experiencia o una capacidad que no posee. Parte del valor de trabajar juntas depende entonces de que cada una aporte algo distinto. El propósito común les da una razón para colaborar, pero no sustituye aquello que cada una sabe hacer. Tratar sus diferencias únicamente como fallas de alineación podría debilitar la misma complementariedad que las acercó.

Por eso creemos que una organización debería prestar más atención a cómo conviven sus diferencias, incluso cuando existe acuerdo sobre el rumbo. Un desacuerdo puede revelar una restricción que falta considerar, un compromiso que alguien necesita proteger o una oportunidad que todavía no es visible para todos. Comprender qué está en juego permite distinguir lo que impide colaborar de lo que hace valiosa la colaboración.

Al volver a los dos círculos, la zona común sigue importando. Ahora también hay una razón para mirar lo que permanece a cada lado. Si parte de lo que podemos lograr juntos depende de lo que cada uno aporta por separado, la pregunta se amplía:

¿Qué hace posible que dos partes diferentes produzcan algo juntas sin dejar de ser diferentes?